Le process de Kafka
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Cet article est issu du numéro 68 de Philosophie magazine « 68 - avril 2013 », en kiosque le 21 mars 2013. Découvrez le sommaire et commandez ce numéro.
Sale temps pour les entreprises. D’un côté, on demande aux cadres de faire preuve d’autonomie. De l’autre, ils doivent respecter des procédures sophistiquées et verrouillées, avec plusieurs niveaux de contrôle pour la moindre décision. Bienvenue dans un monde qui a élevé l’absurdité au carré.
« Vous voulez savoir ce qui a changé ? » Les détails essentiels se disent souvent une fois l’interview terminée. C’est ainsi qu’en me raccompagnant à la porte, Anne, coach bienveillante, me glisse : « Depuis trois ans, j’ai toujours une boîte de Kleenex dans mon bureau. » Bienvenue dans les années 2010. Un temps où désormais les cadres pourtant supérieurs apprennent à éclater en sanglots dans le cabinet spacieux de leur coach. Fabriqués dans les meilleures écoles, faisant montre d’une capacité de raisonnement experte et d’un abattage consciencieux des tâches, les soldats d’élite du capitalisme ne savent plus vraiment ce qui leur arrive. C’est une tension sourde, un goût d’inaccomplissement, un flux sans relâche, qui sténographie un bug dans la théorie de la lutte des classes : désormais, même les « dominants » se retrouvent « dominés » par un système sans tête mais armé de pseudopodes sophistiqués, puisqu’ils les ont mis eux-mêmes au point.
« Le problème, c’est l’emballement de la machine : les directions sont incapables d’arrêter le curseur »
François Dupuy
Comment en est-on arrivé là ? Bref retour en arrière : « Si les Trente Glorieuses laissent un souvenir heureux, c’est d’abord parce qu’elles furent synonymes d’une paresse managériale, décrypte le sociologue François Dupuy, régulièrement appelé au chevet des grandes entreprises et auteur d’un remarquable essai Lost in Management [Seuil, 2011]. L’offre était alors rare. Il était donc possible de faire payer au client un certain laxisme dans la productivité. Mais avec l’ouverture des marchés à la concurrence vers la fin des années 1970, le consommateur a commencé à avoir le choix : il a donc fallu proposer des produits de meilleure qualité à moindres prix. » Le travail a été réorganisé : à l’architecture en « silo » – où chaque service turbinait en totale autonomie –, un fonctionnement plus transversal s’est avéré nécessaire. Autrement dit, on a demandé aux cadres de coopérer entre eux. « Or contrairement aux idées reçues, continue Dupuy, la coopération est loin d’être un comportement naturel au quotidien. Elle vous rend dépendant des autres et remplace la neutralité des relations par la confrontation. Sartre le savait bien : les autres, c’est l’enfer ! » Ce qui n’allait pas de soi, il a donc fallu l’imposer. D’où le recours à la « science » du management enseignée dans les business schools américaines et qui n’est, selon Dupuy, qu’un vaste ensemble de techniques de « coercition ». On multiplie les procédures – les « process » en novlangue managériale –, on impose aux cadres de laborieuses tâches de « reporting » – truffer de chiffres jusqu’à point d’heure des tableaux Excel à peine compréhensibles –, on ne jure plus que par les indicateurs des performances de chacun – dit KPI pour « Key Performance Indicators ». Non pas que le contrôle et l’évaluation soient en eux-mêmes mauvais. « Le problème, insiste Dupuy, c’est l’emballement de la machine : les directions sont incapables d’arrêter le curseur. Elles signalent ainsi aux cadres qu’elles ne leur accordent aucune confiance. Mais surtout, elles les empêchent de travailler efficacement en les empêtrant dans un magma informe de chiffres, de procédures et de normes volontiers contradictoires. » La souffrance du cadre est alors augmentée par un sentiment d’absurdité qui le laisse coi : après tout, il est victime d’un management dont il aura été l’un des plus fervents apôtres.
